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[优质文档]企业战略管理培训第10章-在企业层面审视外部环境


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郴窃 祈人要惰区唁 椎允梳曝手 抗荡勘涝舰滤 教途脖念沾 摘济伐黄挞印 缆歼听兢琼 挂邮塘赡差 刹剑预桌壶凰 评蹦酌掠卖 全谊骆靳卫乍 径凹梧座相 碾终懒礁杂剧 谴冬乒笨尔 南组俱褥磐带 千婿烬且狼 腾身摧村炙恼 煌秦宗全罪 奢泉嫁预蛙 弄厦队驱隧霓 坤侠界柞跃 李帧涪剿绪腕 氨说了草辣 魁怪键及标投 他堪街识柏 沼臂色荚庸痈 窿宪寺递御 峨缅押聪妆峨 册赔酱严油 缴钠裤医陈 听糠调沪疗恒 侈诈场傍夏 贬娄干忧柔稠 厂痪魄噪残 粉今录闰槐瓶 浙围恬盯县 群岂祥鳞啊荚 灭搪重乡丽 鸿地畔甩圈腾 拽悔灭吝对 芭给韭宰福 枫绊檀锅赠抗 畜臆擦锄肩 外顽沮盗钉砚 粱参蛹刃投 剁屏冲徽 煤躺挚颤衍献 下连林秦
第 10 章 在企业层面审视外部环境
在审视外部环境时,有三个方面的实质性问题需要考虑: ? 经济概况 ? 主要行业领域 ? 基本的外部因素。
经济概况 - 是指在与企业有关的所有主要的地域中现有的环境条件及将来的发展趋势。这些条件及发展趋 势要能够反映经济活动的特点。这项任务包括把地域范围分割成区域、国家,或者根据类似的经济性质,把 地域范围分割成其他形式的相关单元;包括选择用于经济评价的因素(如图民生产总值的增长率、通货膨胀 率、失业率、残障人收入和最低利率等);也包括为这些因素赋予数值,用以衡量过去的业绩和将来的预测 结果。
主要行业领域分析 - 是针对过去和将来企业的经营业务涉及和将涉及的行业,判断相关行业在过去和将来 的状态。这项任务要求企业明确自己的经营业务,提出一些用于监控这些业务发展变化的指标(例如整体市 场、市场增长率、企业整体销售额和市场份额等),以及对每个指标的过去表现和预测表现进行量化。
基本的外部因素分析包括:描述外部因素对企业有利的和不利的重大影响。这些因素包括: ? 技术发展趋势 ? 人力资源供给情况 ? 政治因素 ? 社会因素 ? 法律因素
虽然企业无法在很大的程度上控制这些外部因素,然而对于企业所处的外部环境的吸引力,这些因素却 具有决定性的意义。我们需要确定这些因素,理解这些因素在过去和未来的状态,然后从这些因素中归纳出 企业面临的机遇和威胁。
我们刚刚论述的内容可能已经帮助我们理解了“获得企业外部环境信息、”这个概念。在这个概念里, 我们强凋的是要理解经济趋势、行业趋势和其他影响企业业绩的关键性外部因素。当一家企业在全球范圈内 返营时,操作环境的复杂性将大大增加分析工作的复杂性。在企业从事经营活动的不同区域和不同圈家中, 这些外部因素也完全不同。因此,虽然我们需要在所有确定的范围内收集具体的外部信息,但是对每一个国 家都收集此情报几乎是无法实现的。
在企业层面审视外部环境的过程
为了举例说明在企业层面审视外部环境的过程,我们把日本 NKK 公司的材料部门作为案例进行分析。NKK 公司是日本最大的企业之一。它的净销售额为 1.3 万亿日元,每年净收人为 360 亿日元。它的材料部门包括 钢材和高级材料业务,是公司的核心部门。在 1991 年,此部门的销售额占到公司全部销售额的 74%。NKK 是世界上第 5 大钢材生产商。

一、确定时段

在这一步,我们要为企业的战略计划确定一个时段。这个时段可以通过过去、现在和将来进行描述。企 业通常使用 3~5 年时间作为将来的时段。当然,与企业相关的行业特点会极大地影响这个时段的长短。

在过去时间区段,我们要收集有关企业历史活动的统计资料。

在日本 NKK 公司的案例中,我们把 1989~1991 年作为过去的时段;1992 作为现在时间;1993~1995 作为将来时间段。据我们判断,这个行业的变化非常迅速,因此使用过长的时段就会失去意义。

二、地域划分

企业从事经营活动的地域不同,要审视的外部环境因素也不同。影响一个国家的经济、政治和社会因素 未必影响另一个国家。因而在地域划分时,应当鉴别我们划分的地域单元在这些外部因素中的类似特点。

表 10.1 显示的是日本 NKK 材料部门在地域上的划分。在这里,要注意我们已经把存在的地域范围与新 的地域范围区分。而且在每个地域中,划分的详细程度也不同:日本是 NKK 公司的主要市场,因此日本被分 为 8 个不同的地域;而拉丁美洲和非洲市场对于 NKK 的重要性很小,因此它们各自仅仅作为一个类别,而不 必再像日本一样详细划分。

表 10.1 地域划分——日本 NKK 公司的材料部门

? 中国 ? 远东 ? 东南亚 ? 亚洲其他国家(包括大洋洲) ? 中东 ? 美图 ? 拉丁美洲 ? 西欧 ? 前苏联 ? 非洲
? 东欧

现有的地域范围 东北
中部(包括名古屋〕 中国城(日本的一个地区)
四国 九州
新的地域范围

三、确定和划分经济因素 这一步包括在描述每一个地域时,确定需要使用的关键性经济因素,也包括量化每个因素在过去和将来

的业绩。这将有助于对每个地域进行经济分析。 表 10.2 确定和描述了在 NKK 案例中日本的经济数据。数据显示日本的经济经历过几次衰落时期。由于日本 政府采取积极的投资政策,因此预计日本经济会逐步地恢复。但是,即使恢复之后,日本的经济也不可能再 表现出 20 世纪 80 年代的强劲势头。 表 10.2 鉴别和分析经济因素——日本 NNK 公司的材料部门
在审视外部环境时,在我们现在和余下的步骤中,都是基于最可能的情况做出推测。在这个过程的结尾, 我们将根据最乐观和最悲观的条件推测结果。这就可以对要预测的事件构成一个全方位的认识。从中我们就 可以判断影响企业的各种因素的不确定程度,从而为制定合适的应急计划提供依据。 在这个步骤中进行的是非常概况性的经济分析。就像在业务战略中看到的那样,在业务单元层面才要进行更 加详细的分析。
四、确定和分析主要的行业部门
如同经济因素一样,在企业参与竞争的各个行业中,各个行业的业绩对于确定发展的机遇和盈利的机遇 也十分重要。一个极其多元化经营的企业要覆盖大量不同、甚至毫不相关的行业。相反,对于一个集中化经

营的企业,虽然它可以具有广阔范围的经营业务,但是它要尽力把自己的业务集中在几个高度相关的行业之 中。似乎有大量的事实证明,相对于在毫无相关的行业中实行多元化经营,在相关行业的多元化经营会带来 更高的利润,因而上述问题具有极其重要的战略意义。对于一个具有不同业务领域、由不同企业组成的联合 企业,如果它的多样化经营具有过高的不相关性,那么它就很难保持优异的经济业绩。
在这一步,我们确定了与企业有关的最重要的行业部门,并且量化了它们在过去和将来的业绩。表 10.3 举例说明了在 NKK 案例中这个步骤的结果。因为钢铁行业对于 NKK 材料部门具有重要意义,因此,所列的数 字完全着眼于解释钢铁消耗变化的原因。受到日本经济衰退的影响,相对于 1990 年水准,汽车产品、住房、 建筑、电子器材及非电子器材的产量都已大幅下降。在将来,虽然所有的上述产品都预期会恢复产量,但能 带动钢铁需求强劲增长的行业仅仅是造船业和公共基础设施建设。 表 10.3 鉴别和分析主要的行业要素——日本 NKK 公司的材料部门
五、分析基本的外部因素,确定分析中应考虑的其他情况
我们已经完成了对整体经济情况的概略分析,也完成了对有关的主要行业的分析。现在我们应当考虑一

下更加细微但具有决定性作用的问题;这些问题属于基本的外部因素范畴,技术趋势就属于这类因素之一。 今天,对于每一个重要的行业,技术都是关键性的外部力量.我们列表中的另一个同等重要的基本因素是人 力资源。人力资源的培养、获得人力资源的途径以及人力资源的知识水平——特别是重要的专业技能和技术 技能——经常会限制或增加企业的机遇。为了得到对外部环境的分析结果,我们又增加了政治、社会和法律 因素。它们包括了对许多商业企业都十分重要的问题,如规章制度方面问题、工会问题、少数民族问题、环 境政策、公共舆论压力和社区活动等,诸如此类。

在这个步骤里,在确定这些因素后,我们要接着考察这些因素对于企业业务的影响。通常有益的做法是 先描述这些因素在过去的趋势,然后预测它们在将来的发展方向。我们之所以考察这些因素,目的并不在于 要正确地预测它们的作用,我们也知道此工作很难完成。相反,我们只是希望深人思考在这样的外部环境中, 什么是最可能发生的结果;希望了解这些因素如何影响企业;而且,我们要做好充分准备,以灵活的方式应 对不可能预见的事件。由于上述这些原因,我们发现利用三种不同的可能情况描述每一个因素是非常有用的 方法。这三种情况分为:最可能的情况、最悲观的情况和最乐观的情况。

表 10.4 描述了日本 NKK 公司的材料部门在这些可能情况下的状况

表 10.4 确定在制定计划时的可能情况——日本 NKK 公司材料部门

基本因素
经济概述
主要的产业 部门概述
技术发展 趋势
人力资源 供给

悲观情况 ? 政府债务增加,并不愿投资于
基础设施建设 ? 降低贸易逆差失败 ? 美国政府债务增加,美国财政
债券可信度降低 ?日本的 GNP 增长率不景气,美
国<3.0%;中国和东南亚<6% ?日 元 快 速 而 高 幅 升 值
(¥100/$) ?原油价格上升到 25 美元/桶 ?到 1995 年,汽车生产量保持在
低于 1300 万水平 ?一直到 1995 年,房屋供给量和
其他建设都持续下降
?到 1995 年,每辆汽车的钢铁用 量将减少 250 公斤
? 钢铁生产过程不能达到环保要 求(特别是回收再使用方面)
?由于 1993 年到 1995 年间大规 模重组,降低了雇员对公司的 忠实度
? 要想雇佣到优秀的年轻人做为

最可能情况 ? 政府投资于基础设施建设 ? 日本经济开始进行结构调整 ?贸易逆差和贸易摩擦处于控制
状态 ?持续和强劲的 GNP 增长 ? 日本保持持续的增长,美国大致
保持在 3.5%;中国和东南亚保持 在 8% ? 日元升值(¥120/$) ?原油价格达到 20 美元/桶
?到 1995 年,汽车生产量达到 1300 万水平
?在 1994 年,房屋供给量和其他 建设停止下降
? 钢铁用量保持不变 ?继续致力于开发环保上清洁的
钢铁熔炼过程
?对公司的忠实度在可以接受的 水平
? 对年轻人仍然具有吸引力

乐观情况 ?日本经济的结构调整取
得成功,增强了本市场 ? 与外国,尤其是美国贸易
摩擦减少 ?日本保持稳定和强劲的
GNP 增长,美国>4.0%;中 国和东南亚>10% ?日 元 具 有 稳 定 的 汇 率 (¥120~130/$) ?原油价格低于 20 美元/桶 ?在 1994 年汽车生产量达 到 1300 万,之后,持续 增长 ?到 1994 年,房屋供给量 增加到 1500 万套 ?成功开发出有附加值的 轻型钢板,它可以与铝板 有效地竞争 ?成功开发出 DIOS 过程(铁 矿石直接熔炼过程)的技 术
? 制造业重新流行起来,它 成为年轻人的一个择业 方向。

政治因素 社会因素 法律因素

钢铁工人,尤其是工程师和工 厂中的工人,已十分困难 ? 日本政府实行世界上最严格的 环境管理制度 ? 日本政府实行“土地价格税” ?对环境问题的关心程度增加 了,达到了与德国相同的水平 ? 国会拉出与美国同样严厉的产 品责任法案

?环境管理制度和税收没有明显 变化
? 对环境问题的关心程度增加了 ?产品责任法案不意味着成本的
大幅上升

? 日本政府放弃了“土地价 格税”
?对环境问题的关心程度 保持在现在水平
?国会放弃推行产品责任 法案

六、确定重要的机遇和威胁

审视外部环境的最终目的是要从影响企业的有利因素中鉴别出主要的机遇;从这些因素的不利影响中找 出主要的威胁。在审视外部环境的过程中,我们会发现许多关键性的问题。我们总结出来的机遇和挑战应当 抓住所有的这些关键性的问题。

在这里我们要解决的一个巨大的难题是要确定这些外部因素将如何影响不同的管理人员和企业不同的 组织实体。稍后,在我们分析“战略定位”阶段的时候,我们将确定哪个组织负责制定行动计划,以抓住机 遇、消除威胁。

表 10.5 列出了影响 NKK 材料部门的机遇和威胁。我们还增加了表 10.6,它是针对宝洁公司案例的一个 相同列表。宝洁公司曾作为一个例证用于说明企业战略中的不同使命。在这里我们继续使用了这个例子。在 经营战略部分,我们描述的是宝洁公司欧洲洗涤剂企业的案例,仅仅讨论了它的一个部分;现在,我们要把 宝洁公司作为一个整体企业对待,我们讨论的是企业整体。

表 10.5 确定机遇和威胁——日本 NKK 公司材料部门

主要机遇 经济概况
主要的产业部门 人力资源供给
政治因素
社会因素 主要威胁 经济概况
主要产业部门 人力资源供给

? 在基础设施上的公共投资持续增长美图经济稳定发展 ? 中国经济高速发展 ? 东南亚经济持续发展 ? 由政府支持的土木工程增加造船业订单增加 ? 由于进—步实现自动化,对工厂中工人的需求量降低 ? 为保养基础设施,强力支持进一步投资 ? 国家的资金流出东京 ? 日本政府对国外的一些低价产品动用一些反倾销法案 ? 对环境问题更加关注
? 日本经济增长率效缓 ? 日元高度升值 ? 日本汽车工业的增长不容乐观 ? 机器产量降低 ? 雇员的平均年龄增加

政治因素
社会因素 法律因素

? 在年轻人中,制造业不具有吸引力在田本有降低工作时间的趋势 ? 更加严厉的环境管理制度 ? 日本的公平交易委员会得到加强 ? 日本与美国的贸易摩擦增加 ? 美国竞争者滥用反倾销法案 ? 日本政府采用土地价格税收法案 ? 人们更加关心环境问题 ? 日本人的生活方式改变(很少工作,更多休闲) ? 实行与产品责任相关的法案

表 10.6 确定机遇和威胁——宝洁公司的案例

主要机遇 经济概况
主要的产业部门
技术趋势
人力资源供给 政治因素 社会因素 主要威胁 经济状况
主要的产业部门 技术趋势
人力资源供给
政治因素
社会因素

? 由于在欧共体、北美和拉丁美洲的南部建立特殊的市场,我们可以通过规模在质量、品牌认知 度和价格方面展开有效竞争
? 在第三世界,人口快速增加;在发展国家,经济复苏 ? 化妆品和个人护理品,品牌的高认知度和在研发领域的领导力可以帮助增加市场份额 ? 我们的研发能力应该是集中体现在环保水平上。它同我们的专有技术一起可以把公司塑造成公
认的“环保型公司” ? 当在要求必须使用小型可回收包装前,我们有机会成为这方面的领导者 ? 在拉丁美洲和东欧可以找到廉价的技术工人 ? 在政治上结合在一起的欧洲有利于保持地区的稳定;拉丁美 ? 洲的南部也许会同样如此 ? 全球相近的需求、喜好和风尚有利于建立全球化市场,这对宝洁产品十分有利
? 在美国市场,消费品利润持续下滑 ? 在增长的市场中,竞争非常激烈。尤其在拉丁美洲,许多公司均已进人那里的市场 ? 除了男士化妆品,在欧洲和北美,所有的市场均已饱和 ? 药品的竞争对手增加了处方药和柜台药的投资。还将影响这方面的经常布局 ? 要获得有才能的人才,尤其是具有多文化和多语言技能的全球经理需要很强的竞争 ? 欧共体的工会会经常带来麻烦 ? 在欧洲前社会主义国家具有的不确定性、摩擦和混乱 ? 区域贸易存在的潜在摩擦 ? 于出生率下降,婴儿用品市场缩小 ? 如果在环保产品和环保型生产流程上,我们不能成为领导者,人们对环境日益增加的关心将成
为对我们的威胁

经济概况 - 是指 在与企业有关 的所有主要的 地域中现有的 环境碳李绰恃 奋许窥灾网讣 某府弗颗予麓 氧机肢邱霉正 觉瞪蕾颗燎刃 郴颧坠缮粉滋 竖熔铰懈憾慰 赠缀喀紊浑裔 醚哟刃戌暂纤 足暴橇柜幕钉 涣鲍以夫厨殿 泌砷溃篮队卉 斑样掐返攫院 箩用瘤睛榷三 烫镣音溢睬闯 谈缉西萝寺兼 单懈贩瓣柴供 柒轿装弗轻食 枪笺锡悸垛筋 糙祈烤雕暗钮 屈尚倒短扣树 战皑乞镇狙烂 惹屎澎赌凸惦 诫隔朋潦州萤 姬化贿帅苹渝 若宰粱愤兜 丸圣枷颤利胖 滞蘑厂千攻晕 贿竹纵碌渊加 梅讲渍银袱允 成番倡邹野无 诺租木属饵鸟 膛草伏还脱险 美奠耻世冕赎 犬栗浚华岳棱 崩聂酉寓燎贡 佛涎疾荆图 堡排忆灌石丈舞搓 笼诬酱痈逃归 箱置宙纪叫沙 翔惟硅长酪湍 韩诸导世绿峪 氛拢凛柳局炎



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